Puede darse el caso de que su compañía no sea culpable de ninguno de los comportamientos ilógicos aquí comentados. Usted puede ser uno de los pocos directivos que durante el período de recesión ha invertido en personal manteniendo el poder adquisitivo de los sueldos y salarios mientras que la alta dirección se ha mostrado moderada. Usted puede, como hizo IBM en tiempos de Tom Watson, haber creado su plan empresarial en torno al simple objetivo primordial de mantener a unos buenos empleados en unos buenos puestos. Usted puede haber continuado desarrollando a sus empleados, sus cualificaciones, conocimientos y lealtad a lo largo de los tiempos difíciles que hemos experimentado. ¿Significa eso que usted tiene una cultura cuya fortaleza le capacitará para explotar al máximo todas las oportunidades que se presenten?

Francamente, lo dudo. Por muy fuerte que su cultura haya sido durante los días de adversidad, ahora solamente le servirá como una base firme para el cambio, a medida que los días plenos de oportunidades lleguen a su madurez. En un mundo cambiante pocas cosas pueden mantener inmóviles. En el pasado, las culturas pudieron surgir lenta y naturalmente sin intencionalidad o prisas. En el inquieto mundo de hoy en día, el lujo de la lenta evolución no es posible. Si añadimos a la naturaleza revolucionaria del cambio actual las estupideces del pasado reciente, el cambio cultural planificado y rápido es inevitable.

La posición que su organización ocupa hoy en día es solamente un indicador limitado de la urgencia del cambio: a medio plazo el cambio es inevitable.
¿De verdad se resisten al cambio los empleados?Subir

Con frecuencia se argumenta que los empleados se resisten al cambio ciega e inconscientemente. ¿Qué grado de veracidad hay en esta afirmación?

Pocas dudas puede haber de que el cambio nos incomoda a la mayoría. Incluso el cambio deseado que hemos planificado cuidadosamente nos da motivos de preocupación. ¿Qué novio o novia no se ha visto asaltado por las dudas, al margen de lo efímeras que fueran, a medida que se aproxima el feliz día? ¿Cuántos emprendedores en ciernes, habiendo decidido dejar a un lado un trabajo seguro con objeto de crear su propia empresa lo han hecho así sin experimentar por lo menos algunos brotes de inquietud?

Probablemente pocos. El riesgo de realizar este tipo de cambio siempre es inmediato, las recompensas, llegan en algún momento del futuro. En el momento de realizar un cambio estamos en nuestro derecho a sentirnos expuestos al riesgo. Por lo menos durante algún tiempo tenemos posiblemente todas las de perder.

Pero aun así iniciamos cambios en nuestra vida. Nos casamos, cambiamos de carrera, nos retiramos de la lucha incesante por adelantar a los demás, tenemos hijos. Nuestra actitud hacia el cambio está equilibrada. Con razón tememos las consecuencias adversas, pero con igual razón sentimos el miedo y seguimos adelante con el cambio cuando creemos que dicho cambio es lo más interesante para nosotros. Sabemos que en ocasiones el cambio es deseable, siempre inevitable y por esto solemos buscar los mejores cambios disponibles que sean coherentes con el mundo tal y como lo vemos nosotros.

Cambiar nuestro comportamiento personal puede ser especialmente difícil. Muchos de nuestros comportamientos más comunes se han visto reforzados por los resultados deseables en algún momento del pasado. En un sentido muy directo es mi comportamiento pasado el que ha hecho que en la actualidad sea como soy, lo que he conseguido en la vida se debe en un sentido muy real a mis comportamientos inamovibles. ¿Es extraño, por lo tanto, que me resista a los esfuerzos hechos por terceros para cambiar el modo en que yo hago las cosas?

Hace muchos años estaba dirigiendo un seminario para el consejo de administración de una compañía internacional. Uno de los consejeros, un caballero de avanzada edad y muy anticuado había estado en total desacuerdo, enérgica y exaltadamente con casi todas mis sugerencias sobre el modo en que el mundo iba a cambiar y por qué el cambio era inevitable, incluso en aquellos momentos. Yo era joven, agresivo, creía que lo sabía todo y que tenía la justificación de todo, por lo que, como además casi todos los integrantes del grupo estaban de mi parte, casi disfrutaba echando por tierra sus preocupaciones con una andanada de hechos, cifras y teorías académicas, muy en la previsible línea de actuación de un joven "sabelotodo". Finalmente su desesperación fue irreprimible.

"¿Está intentando decirme que he estado haciendo mal las cosas durante los últimos cuarenta años?", me dijo violentamente.

"Probablemente" fue mi presuntuosa respuesta, y con esa gran insensibilidad creo que finalmente perdí mi última oportunidad de llegar a él.

Incluso más imperdonable fue que mi acritud me hizo perder el apoyo e interés del resto del grupo que hasta el último momento había estado totalmente de mi parte. Se dieron cuenta, aun cuando yo no lo hice, de que aquel caballero solamente quería una buena razón para cambiar. Él quería que la gente comprendiese que su comportamiento pasado había sido correcto, puesto que había dado buenos resultados hasta el momento. Si yo hubiese utilizado el cerebro y el elevado nivel de conocimientos profesionales que me atribuía, habría conseguido que él admitiese que su comportamiento había sido adecuado para las situaciones del pasado, pero que ahora la situación estaba cambiando y que a todas luces era lógico encontrar una estrategia para hacer frente al nuevo mundo que se nos estaba apareciendo. Él no habría tenido dificultades en admitir eso. Lo había hecho, como lo hemos hecho todos, muchas veces. Pero en aquel momento yo preferí ser un burro integral.
Cultura empresarialSubir

EXCELENTE. Nuestra cultura refleja simultáneamente las necesidades del mercado en el que operamos y las aspiraciones de todas las personas interesadas en la empresa. Consideramos personas interesadas en la empresa a nuestros clientes, empleados (incluyendo el equipo de alta dirección y los consejeros), nuestros accionistas y las comunidades en las que operamos. La empresa está impulsada por unas creencias y valores compartidos que aseguran el compromiso de todos los intervinientes en lo que hacemos. Esas creencias y valores son coherentes a nivel interno y externo y se comunican a nuestros distribuidores y proveedores.

MEDIA. Nuestra cultura ha surgido como resultado de la continuación de las mejores tradiciones de la empresa interpretadas por nuestros líderes más dominantes e influyentes. Comunicamos los valores clave de nuestra cultura a todos y se espera que todo el mundo los respete. Nuestra cultura ejerce alguna influencia en nuestra elección de proveedores, distribuidores y otros contactos comerciales, pero no nos sentimos justificados para imponer nuestra cultura a personas de fuera de la empresa. Nuestra cultura ha contribuido a los valores de la marca que constituyen el fundamento de nuestra posición en el mercado.

INACEPTABLE. No consideramos la cultura una parte importante de la empresa. La que hay es producto de la evolución y hay contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace. Los valores y creencias de las personas son problema suyo. Nuestra preocupación como empresa es, sencillamente, asegurar que los empleados hagan lo que se les diga y que se ciñan a las políticas y procedimientos impuestos.

Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993


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